“Quando um resgate resolve um problema de liquidez, tipicamente salva-se a empresa e também os acionistas. Já quando o salvamento da companhia ataca um problema de solvência, o ideal é que a empresa seja resgatada, mas não seus acionistas”.
Daniel Goldberg
Leia a matéria de Daniel Goldberg, publicada em 19/05 no site Brazil Journal. Uma análise super interessante sobre a ajuda e recuperação de empresas em meio à crises como a que estamos vivendo.
Daniel Goldberg é sócio-diretor da gestora de investimentos Farallon Latin America. Foi presidente do banco Morgan Stanley e Secretário de Direito Econômico do Ministério da Justiça.
A regulamentação do Open Banking cria um ambiente propício para o surgimento de novas soluções de serviços inclusivos, competitivos, seguros e customizados ao perfil de clientes. É um passo importante no processo de digitalização do sistema financeiro, promovendo melhor e maior acesso das famílias e empresas aos serviços e produtos financeiros e representa uma das principais ações da agenda BC#.
A nova regulamentação permite, desde que haja prévio consentimento do cliente, o compartilhamento padronizado de dados e serviços por meio de abertura e integração de sistemas, por instituições financeiras, instituições de pagamento e demais instituições autorizadas a funcionar pelo Banco Central.
O Open Banking visa permitir a integração de serviços financeiros às diferentes jornadas digitais dos clientes e reduzir a assimetria de informações entre os prestadores de serviços financeiros, favorecendo assim o surgimento de novos modelos de negócios e de novas formas de relacionamento entre instituições e entre essas e seus clientes e parceiros.
Nesse contexto, são exemplos de novos serviços que podem ser ofertados: comparadores de produtos e serviços financeiros, de serviços de aconselhamento financeiro, de gestão financeira e de iniciação de transação de pagamento em um ambiente mais familiar e conveniente para os consumidores.
As premissas do modelo de Open Banking que será implantado no País são de que o cliente pessoa natural ou jurídica é titular dos seus dados pessoais e de que a sua experiência no processo de solicitação de compartilhamento deverá se dar de forma ágil, segura, precisa e conveniente, por meio de canais eletrônicos das instituições.
A partir dessas premissas, os atos normativos aprovados trazem regras a respeito do escopo de dados e serviços abrangidos, das instituições participantes, do consentimento do cliente e de autenticação, da convenção a ser celebrada entre as instituições participantes para definir os padrões técnicos e procedimentos operacionais para implementação do Open Banking. Além disso, dispõe sobre a responsabilidade das instituições, inclusive no que diz respeito à disponibilidade e à performance das interfaces e ao atendimento de demandas de clientes e ao suporte às demais participantes.
A disciplina do Open Banking será implementada de forma faseada, iniciando em 30 de novembro de 2020 e concluindo em outubro de 2021, com base nas seguintes fases:
Fase I: acesso ao público a dados de instituições participantes do Open Banking sobre canais de atendimento e produtos e serviços relacionados com contas de depósito à vista ou de poupança, contas de pagamento ou operações de crédito;
Fase II: compartilhamento entre instituições participantes de informações de cadastro de clientes e de representantes, bem como de dados de transações dos clientes acerca dos produtos e serviços relacionados na Fase I;
Fase III: compartilhamento do serviço de iniciação de transação de pagamento entre instituições participantes, bem como do do serviço de encaminhamento de proposta de operação crédito entre instituição financeiras e correspondentes no País eventualmente contratados para essa finalidade; e
Fase IV: expansão do escopo de dados para abranger, entre outros, operações de câmbio, investimentos, seguros e previdência complementar aberta, tanto no que diz aos dados acessíveis ao público quanto aos dados de transações compartilhados entre instituições participantes.
Clique para ler a Resolução Conjunta nº 1 Clique para ler a Circular nº 4.015
Isso ajudaria a distribuir crédito em momentos emergenciais, a exemplo da atual crise gerada pela pandemia do coronavírus
Por Flávia Furlan – publicado no Valor Econômico em 17/04/20
O Banco Central e os representantes das fintechs iniciaram estudos para a criação da figura de um “correspondente digital”. A iniciativa está sendo desenvolvida em um contexto em que o regulador deseja ter mais visibilidade sobre o mercado para poder autorizar as fintechs a distribuir crédito em momentos emergenciais, a exemplo da atual crise gerada pela pandemia do coronavírus.
O correspondente bancário tradicional mantém uma estrutura de lojas físicas e funcionários em balcões para atender as pessoas que querem pagar contas, contratar seguros e crédito ou depositar valores, como as lotéricas. O “correspondente digital” seria o grupo formado pelas fintechs, que mantêm uma plataforma tecnológica para prestar serviços financeiros, especialmente a oferta de crédito, para as pessoas físicas e jurídicas.
Da forma como o mercado está organizado hoje, o BC enxerga os correspondentes físicos e digitais como um fluxo único, o que o impede de acompanhar as atividades dessas plataformas digitais com “lupa”. Daí resulta uma resistência em usar as fintechs para distribuir crédito durante esse período de crise.
O Valor informou que há estudos no ministério da Economia para distribuição de recursos do Tesouro Nacional via bancos, fintechs e credenciadoras, as empresas de “maquininhas”, para lojistas de pequeno porte, com faturamento anual de até R$ 30 mil, mas que há resistência de grandes bancos públicos – a Caixa Econômica Federal e o Banco do Brasil -, que apontam complexidade na operação.
No início das atividades, as centenas de fintechs no país costumam trabalhar como correspondentes bancárias para poder conceder crédito, até atingir tamanho e capacidade suficientes para pedir uma licença ao Banco Central e atuar como Sociedade de Crédito Direto (SCD) ou como Sociedade de Empréstimo entre Pessoas (SEP). No total, existem 24 empresas nessas categorias no país, de acordo com dados recentes do Banco Central.
O regulador pediu ao mercado a elaboração de uma proposta, que deve ser encaminhada ainda nesta semana, para a criação do “correspondente digital”. Apesar dos esforços, existe a possibilidade de essa figura não ser desenvolvida a tempo de permitir a participação das fintechs não reguladas na distribuição de crédito durante a crise atual.
“Nossa proposta é que as fintechs não reguladas, que operam como parceiras das instituições financeiras na originação de crédito, isto é, como correspondentes bancários, possam de alguma forma integrar a cadeia de distribuição desse crédito emergencial”, diz Diego Perez, diretor executivo da Associação Brasileira das Fintechs (ABFintechs). “Precisamos quebrar o estigma de que a fintech é uma empresa de garagem. Elas são empresas competentes, com uso intensivo de tecnologia para distribuir produtos financeiros.”
O correspondente digital tem sido visto como uma eventual categoria de “porta de entrada” das fintechs no sistema financeiro para conceder crédito e, portanto, não deve ter barreiras de atuação, embora tenha de seguir fortes requisitos de segurança, para evitar fraudes e lavagem de dinheiro. O Valor apurou que as negociações do setor devem ser para que essa fintech seja sociedade limitada, uma empresa de mais simples constituição.
A figura do correspondente digital seria de um ente regulado pelo Banco Central, mas que não precisa de uma licença específica para operar. A partir de determinado volume de operações ou quantidade de clientes, a fintech teria de solicitar a autorização para o BC, assim como funciona no mercado de arranjos de pagamento.
Desenvolvida pelo BC, a Pier integra dados de órgãos reguladores e agiliza processos de autorização e registro demandados pelas instituições financeiras.
Constituída para agilizar os processos de autorização do sistema financeiro, a Plataforma de Integração de Informações das Entidades Reguladoras (Pier) entrou em operação. O sistema, que usa tecnologia blockchain, propicia o compartilhamento instantâneo entre as bases de dados de diversos órgãos.
Inicialmente, participam da solução o Banco Central (BC), a Comissão de Valores Mobiliários (CVM) e a Superintendência de Seguros Privados (Susep). A Superintendência Nacional de Previdência Complementar (Previc) está iniciando testes para se integrar o mais brevemente possível à plataforma.
“A Pier é mais um exemplo bem sucedido dos acordos e convênios que o BC faz com instituições públicas e privadas”, avalia Adalberto Felinto da Cruz Júnior, secretário-executivo do BC. “A parceria com a CVM e demais reguladores do sistema financeiro tem sido particularmente profícua e abre espaço para importantes sinergias”.
“O fator de maior relevância que a Pier proporciona é qualitativo”, afirma José Renato Barros, gerente do Projeto IntegraBC, que implementa novo modelo operacional para as autorizações demandadas por instituições financeiras ou potenciais empreendedores do Sistema Financeiro Nacional (SFN). “A riqueza de informações, disponibilizadas em tempo real, agiliza os processos de autorização dos pedidos das instituições financeiras”, complementa.
Consultas A partir da Pier, toda vez que uma instituição entrar com pedido de autorização no Banco Central, o Departamento de Organização do Sistema Financeiro do BC poderá consultar:
• dados de processos punitivos e de restrições de empresas e administradores, para averiguação de idoneidade; • histórico de atuação no sistema financeiro, para checar a conduta e a capacidade técnica do pleiteante; • informações sobre as participações de pessoas físicas e jurídicas no capital social e no controle acionário, para cumprimento da legislação.
Com a automatização, consultas analógicas que poderiam levar até um mês passam a ocorrer em segundos. Uma consulta antes feita entre dois reguladores por meio de ofício acontece agora online. “Isso possibilita a redução drástica do prazo de avaliação dos requerimentos e desonera os participantes do atendimento a pedidos de informações que antes demandavam procedimentos manuais”, avalia Daniel Bichuette, chefe adjunto no Departamento de Organização do Sistema Financeiro, do BC.
Exemplo prático
Membro eleito para cargo estatutário em instituição financeira precisa de aprovação do BC, que averigua reputação e capacidade técnica para o exercício das funções
Antes, o BC checava informações por meio de correspondência (ofício)
Com a Pier, uma consulta instantânea online traz as informações necessárias. A partir do CPF do pleiteante, é feita a varredura de informações em todas as bases de dados dos reguladores. São verificados então os processos punitivos e de restrições, bem como os cargos estatutários exercidos e a participação no controle societário no sistema financeiro
Embora comece dando suporte apenas à consulta às bases de dados da CVM e da Susep, a Pier tem potencial de agregar bases de fora do sistema financeiro. Por exemplo, pode-se incluir informações do Judiciário, de juntas comerciais e de organismos internacionais de estabilidade financeira.
Blockchain “Construir a Pier, utilizando blockchain, permite usar uma tecnologia descentralizada, testada, cujas funcionalidades nativas fazem com que não haja a necessidade de construir o sistema do zero”, explica Eduardo Weller, gerente de plataformas para soluções de software, do BC. Entre as funcionalidades agregadas, estão:
Garantia, por assinatura digital, da autenticidade das mensagens trocadas;
Imutabilidade e integridade dos dados gravados por encadeamento criptográfico;
Atualizações de status baseado em sistema de consenso, sem uma entidade central que possa fraudar dados de forma individual;
Resiliência na solução pela replicação dos dados em diversos nós, eliminando o ponto único de falha.
Desde que a crise do Covid começou, nós tomamos duas decisões importantes: a primeira foi de nos organizar para realmente fazer diferença na vida das pessoas ao nosso redor nesse momento e a segunda foi a constatação de que temos um ativo muito interessante nas mãos e que caberia a nós alavancarmos. Por mais que sejamos investidores, esse ativo não é dinheiro. Estamos falando do network que construímos ao redor da Astella durante todos esses anos. Depois de tanto ler, discutir, conversar e tornar as pessoas acessíveis umas às outras para ventilar ideias, segue nosso playbook para enfrentar o Covid. A idéia é ajudar os empreendedores a endereçar três desafios: (i) gestão de colaboradores remoto, (ii) controle e gestão de riscos e (iii) mapeamento de oportunidades.
PRIMEIRO DESAFIO: VIRAMOS REMOTOS
Acredito que a maior parte das empresas já passou pela primeira fase de garantir que seus colaboradores tenham condições de trabalhar de casa mas é sempre bom garantir suporte técnico e recursos para manutenção do bom andamento das atividades. A maior parte das empresas que conversamos relatou que vários times apresentaram aumento da produtividade seja pelo evento da novidade de estar em casa seja pela otimização do tempo. Mas talvez essa realidade mude com o passar do tempo dado que as famílias com crianças passam por demandas maiores de entreter e garantir que o homeschooling funcione e que as pessoas tenham crescente preocupação com a saúde de familiares e com a manutenção de suas casas.
O seu time está preocupado e talvez apavorado. Você precisa ser claro e honesto. Aumento do nível de incerteza atrelado ao isolamento mexe muito com a moral e stress do time. Crie canais de comunicação entre os times, intensifique as conversas individuais e os anúncios coletivos. Fale com mais frequência com seu time nem que seja através de podcasts e vídeos gravados do seu celular.
Mostre ao seu time a sua real situação e como você está avaliando os riscos e discuta as alternativas. Engaje, principalmente os líderes, a pensar em formas de reduzir custos. Mostre que eles podem ser parte da solução dos seus problemas.
Além disso, com o prolongamento da crise, pense em garantir ajuda extra para trazer equilíbrio físico e mental a seus colaboradores recomendando e disponibilizando acesso às plataformas de saúde física e mental. Seguem algumas sugestões que já passaram por nós mas a lista não é, de forma alguma, excludente:
Se você tiver que fazer cortes, faça o mais rápido possível e de uma vez só. Não tem nada mais desmoralizante que várias ondas de demissão.
Tenha um playbook humano para desligar as pessoas. No futuro, você vai precisar delas. Seja justo e generoso para que elas possam enfrentar esse momento de crise da melhor maneira possível.
Provavelmente você vai parar de contratar nas próximas semanas. Seja elegante com quem estava no seu pipe e avise do novo timing.
Antes, durante e depois…
Você precisa de pessoas boas e motivadas para superar os desafios e para isso, você vai precisar garantir remuneração adequada para os que estiverem engajados, trazendo soluções criativas e resultados positivos. Você pode e deve pensar em stock option. Mostre que o momento requer cuidado extremo com o caixa mas que você admira o trabalho dessas pessoas, que você gostaria de poder continuar contando com elas e que a crise vai passar!!
Aproveite o momento para fortalecer sua cultura
Não perca essa chance! Mesmo nos momentos de crise todo mundo precisa performar. Isso não é negociável. Suas metas antigas não são factíveis. Crie metas novas, principalmente para os meses de pico da crise, e faça com que seu time se comprometa com os resultados. Para isso:
Explique o que você está fazendo e porque
Comunique de forma clara as novas metas
Deixe seu dashboard em um local visível para todos
Revise suas projeções e metas de forma realista. Para isso, siga as dicas que daremos logo mais.
SEGUNDO DESAFIO: ACESSE SEUS RISCOS E ENTENDA COMO REDUZI-LOS
Nos momentos de crise a primeira coisa que desaparece são os recursos financeiros. Garantir a sobrevivência é fundamental e para isso você precisa pensar em todas as formas de conservar seus caixa (aumento do seu runway) e se preparar para período de redução de receitas e aumento de cancelamentos. Mas Lembre-se que todos — clientes, colaboradores, investidores e a comunidade em geral — estão na mesma situação. Faça esse movimento de forma leve e respeitosa com todos.
Deixe o seu playbook pronto para não ter dúvidas do que fazer na hora. O maior ativo das startups são as pessoas. Deixá-las ir embora ou melhor, demiti-las é muito difícil, ainda mais em época de crise onde sabemos que o prognóstico é complicado. Além disso, todo empreendedor é otimista por natureza. Então, tomar medidas duras é contra-intuitivo.
Construir um playbook passa por alguns passos:
(i) entender os indicadores que precisam ser acompanhados — leading indicators — aqueles que sinalizam alguma tendência importante mas que permite tempo para tomada de decisão. O mais comum é inadimplência e atraso de pagamento uma vez que antecipam churn. Outros menos óbvios passam por alongamento de ciclo de vendas e queda de taxa de conversão, ou ainda redução da frequência e profundidade de uso do produto por exemplo.
(ii) Não conte mais com seus históricos de taxa de conversão e faça um exercício mais simples no começo. Você vai precisar entender o padrão de comportamento dos seus clientes. Você pode começar a simular seu burn a partir de cortes na sua receita — MRR.
(iii) crie 3 cenários para ir reagindo ao que os indicadores estão mostrando e tome as ações de acordo com o planejado em cada cenário. Em geral, estamos recomendando que se pense em cenários onde sua receita caia 15%, 50% e 75%.
(iv) Se o importante é garantir sobrevivência, pense em quais ações você precisa tomar para alcançar um runway de pelo menos 18 meses para cada cenário
(v) estabeleça thresholds para desencadeamento de ações — triggers para tomada de decisões — se você sentir que está caminhando para os cenários que você desenvolveu com o seu time. Crie um IFTTT com o que precisa ser feito se os indicadores que você acompanha estiverem indicando um cenário pior.
(vi) Você pode até criar um comitê de acompanhamento da crise para que mais pessoas te ajudem a avaliar as situações e ir tomando as decisões cabíveis.
Encare novos desafios de vendas: esqueça seus playbooks antigos
Em momentos de crise seus clientes se comportam de forma diferente o que significa que você vai ter que novamente mapear o seu ICP (Ideal Customer Profile). Nada do que você construiu em termos de script de vendas e etapas do funil serve agora. Procure gravar os calls de vendas para entender o mindset de seus clientes. Mapeie as objeções e trabalhe com sua equipe de vendas para adequar seu discurso e reforçar detalhes de sua proposta de valor que são mais condizentes ao momento.
Para os segmentos B2B, tenha em mente que o foco das empresas mudou. Antes da crise, a maior parte das empresas procurava por soluções que alavanque vendas. Com a crise, o principal objetivo passou a ser cortar custos. Mesmo que seu produto seja uma solução focada em vendas e marketing, entenda como você pode se posicionar em relação aos seus concorrentes. Falaremos sobre isso logo mais.
Reveja todos seus canais de geração de leads e entenda o retorno de cada um deles diante do novo cenário. No curto prazo, como provavelmente seu ciclo de vendas vai aumentar, você poderá criar estratégias para nutrir seus leads por mais tempo mas lembre-se que no médio prazo, e quando a economia voltar para níveis de atividade maiores, esse cortes vão limitar seu crescimento.
Mergulhe nos números e entenda novos padrões de comportamento e novos canais de comunicação com seus clientes que poderão surgir durante a crise. Entenda qual seu novo padrão de LTV/CAC. O churn provavelmente vai subir, portanto seu LTV será menor e você vai precisar necessariamente adequar seu custo de aquisição de clientes (CAC). Não se esqueça, retome estratégia lá do início da sua jornada — redobre atenção aos seus clientes. Entenda seus receios, objeções e novos objetivos e ajude.
Vendedores tem que ser grandes conselheiros. Durante a crise é preciso reforçar esse papel e sugerir que a conversa comece com perguntas para criar empatia, entender quais são os desafios do momento e tentar ajudar. Para que a ajuda seja efetiva para os dois lados, é importante rever a proposta de valor do seu produto, a luz do novo momento, para enfatizar os atributos que fazem mais sentido agora.
Deixar um legado de boas impressões ao ajudar o seu cliente, é perfeitamente viável. A realidade de seus clientes também mudou e para ajudá-lo você terá que entender. É fato que seu ciclo de vendas vai aumentar. Entenda como nutrir seu cliente, ajudando-o a passar pela crise com mais facilidade. Mesmo que não reverte em ganhos imediatamente, tenho certeza que seu posicionamento e marca se fortaleceram.
Estude os seus cohorts de acordo com a indústria ou demografia de atuação do seu produto. Entenda o impacto do momento na vida delas. Essa é a hora de mostrar que o seu time de customer success realmente entrega sucesso para o cliente.
TERCEIRO DESAFIO: MAPEAMENTO DE OPORTUNIDADES
Para o bem ou para o mal, as crises são um bom teste para o seu produto. Mais uma vez entenda como se posicionar e como tornar um must have. Você precisa provar que tem um produto ou serviço muito melhor do que as outras alternativas existentes. Converse com seus melhores clientes entenda como tem sido o engajamento com seu produto — quais funcionalidades eles gostam, o que não funciona e o que está faltando. Compare o comportamento dos clientes no momento da crise e anteriormente. Levante um roadmap e melhorias no atendimento — Customer Success — que vão trazer melhoras significativas na experiência do seu cliente.
Atue de acordo com o seu runway
Se de acordo com os seus cenários, você tem mais de 18 meses de caixa no banco, mantenha a disciplina e comece a pensar em como aproveitar as oportunidades de mercado. Existem duas arbitragens importantes que você pode alavancar contra seus competidores: (i) preço e (ii) runway.
Preço: aproveite que nesse momento o mercado está mais preocupado em reduzir custos e vá atrás da base de clientes de competidores maiores e mais caros. É hora de tirar cliente dos incumbents americanos — hubspot, SAP, Oracle, Salesforce — que cobram em dólar.
Runway: entenda qual a situação de funding de seus competidores menores. Se eles tem runway menor do que 12 meses, compre a base de clientes dos seus competidores. Como? Ofereça seu produto de graça por um período maior. Se ele não tem runway, ele não vai poder cobrir a oferta.
Co-Founder @ AstellaInvestimentos. Venture Capital. Investor. Entrepreneur. Impact Seeker. We help entrepreneurs master all stages of business development.
Nesta época de crise mundial, causada pelo coronavírus, vivemos uma situação inusitada e bem complicada para os investidores no mercado de capitais. As bolsas de valores do mundo inteiro vêm perdendo valor e gerando pânico entre os investidores.
Não se trata apenas do mercado de ações, perdas semelhantes aconteceram em praticamente todos os ativos. Há uma grande aversão ao risco em praticamente todos mercados, incluindo crypto moedas.
Entretanto, o mercado de Venture Capital não parece estar sofrendo nenhum pânico. Por quê?
Para responder a essa e outras 12 perguntas, conversamos com dois especialistas no assunto, meu sócio e amigo Kadu Guillaume, fundador e Managing Partner da Confrapar e, o amigo e mentor Edson Rigonatti, fundador e sócio da Astella Investimentos.
1) Venho acompanhando o mercado de Venture Capital há sete anos e aprendi que, em geral, esse mercado não parece ser afetado pelo dia-a-dia da economia, política e etc. Por que essa classe de ativos demostra certa imunidade ao humor do mercado?
Kadu: O mercado de Venture Capital é bem menos líquido que a bolsa. As empresas típicas de VC trazem uma inovação para resolver um problema de mercado, e muitas delas não dependem tanto do crescimento do PIB nem são impactadas pela volatilidade das bolsas.
Rigonatti: Realmente, Venture Capital tem uma natureza anticíclica. A gente nota que ao longo da história grandes empresas são criadas nos piores momentos macro possíveis. Os empreendedores, por natureza, não esperam o governo para empreender, é justamente nessas horas de grandes problemas e desafios que quem é empreendedor enxerga grandes oportunidades.
2) Você diz que os fatores macroeconômicos e políticos não influenciam a sua decisão. Entretanto, política monetária (exemplo, juros baixos) e fiscal (exemplo, reforma tributária) não interferem diretamente na liquidez e competitividade das empresas?
Rigonatti: Bom, não é que os fatores macros não nos afetam, não afetam quando os empreendedores estão criando suas empresas, mas como fundo, como gestora, a gente depende do humor dos investidores, que por sua vez são muito impactados pelos fatores macro. Os momentos de captação dos fundos estão altamente correlacionados ao que acontece na macroeconomia.A questão é que, uma vez que consegue captar o fundo, você tem dez anos de paz, de tranquilidade, relativa à estabilidade para poder fazer os investimentos e decisões de desinvestimentos. A gente não tem que ficar preocupado se o cliente vai tirar ou não vai tirar dinheiro do fundo.
Kadu: No médio e longo prazo, sim, os acontecimentos políticos e econômicos vão influenciar as empresas e principalmente os fundos. Mas, diferentemente de empresas listadas, há tempo para se preparar e se organizar para o novo cenário.
3) Ao decidir em qual empresa investir, quais são as suas principais preocupações? Ou seja, quais são os principais fatores de risco que são considerados na avaliação?
Kadu: No nosso caso, como estamos em estágios mais maduros de empresa, além dos riscos tradicionais (mercado, produto, equipe), nos preocupamos também com a resiliência da empresa, geração potencial de caixa (margem bruta), e diversificação de receitas através de internacionalização.
Rigonatti: São quatro principais fatores de risco nessa jornada. Cerca de 25% das empresas dão errado por questões relacionadas ao time. Briga entre sócios, não ter todas as capacitações necessárias dentro do time, falta de experiência, são alguns exemplos. Ou seja, gente representam 25% do risco. Outros 25% do risco vem do produto, será que as pessoas irão usar? Vão gostar? Será que muita gente vai gostar? Ou seja, a capacidade da empresa “ler o mercado”. 25% são relacionados a dosagem: falta de dinheiro mata, muito dinheiro mata. Caixa é um importante fator de risco de uma startup.Os últimos 25% está relacionado ao potencial de crescimento organizacional. Uma empresa quando começa é uma família, depois vira uma tribo, uma vila, uma cidade e, uma nação. Se a empresa e o empreendedor não são capazes de maturar, de se tornar coisas diferentes ao longo do tempo, dá errado.São essas quatro coisas que procuramos olhar, muitas delas são relativamente fáceis, você vê se alguém tem ou não experiência, outras são mais difíceis. Então é assim que a gente procura dosar talento e sorte ao longo dessa jornada.
4) Você pode explicar as diversas fases de investimento em uma startup? Anjo, seed, serie A, etc.
Rigonatti: Quanto as fases, a gente brinca que a jornada de um empreendedor é semelhante a jornada de um alpinista que deseja chegar no pico do monte Everest. Você tem que chegar no aeroporto, que é o investimento anjo; “base camp” é seed; P1 é serie A, seria B, serie C, serie D e, serie E você está lá no topo.Cada uma dessas fases tem desafios diferentes, a gente diz que você tem que tirar um risco por vez. Na primeira fase você está tirando o risco do produto, na segunda fase está tirando o risco do “go to market”, na terceira está tirando o risco de entrega em escala, na quarta fase você está tirando o risco de talento em escala e, dali pra frente vira risco de governança.
Kadu: Sim, nós estamos focados na series B e C, onde a empresa já possui um product Market fit, e já não apresenta um risco de produto. Em contrapartida gostamos de tomar o risco de crescimento das empresas.
5) O empreendedorismo está evoluindo rapidamente no Brasil, a quantidade de startups e, principalmente, de empreendedores com mais experiência é uma realidade. O que dizer sobre a maturidade do nosso mercado de VC?
Kadu: Para nós que estamos há mais de 10 anos no mercado, a diferença é absurda. Todos os players se profissionalizaram. Os fundos, os provedores de serviço, os advogados e principalmente os empreendedores. A qualidade dos pitches que recebemos hoje nem se compara ao que recebíamos há 10 anos.
Rigonatti: O mercado brasileiro mudou de patamar. Primeiro, temos hoje uma safra de empreendedores experientes, que chamamos de “super founders”. Trata-se daquela pessoa que já fez e deu errado, mas está fazendo de novo; já fez e deu certo e agora está fazendo algo maior. Isso é muito significativo.Segundo, já temos uma safra de empresas globais, como Pipefy, Resultados Digitais, Gympass, Hotmart, Wildlife. Com empresas globalizadas o nosso “addressable market” aumentou, não estamos falando somente de Brasil.O Brasil é um dos maiores mercado de tecnologia do mundo, o Brasil está entre os cinco principais mercados de todos os grandes players globais de tecnologia, especialmente de consumo e pequenas e médias empresas.Por último, agora temos capital, muito dinheiro, mas ainda aquém daquilo que poderia ser a capacidade do mercado. O que torna essa classe de ativos bastante interessante, do ponto de vista de investimentos.
6) Minha entrada no mundo de VC, como Advisor, foi motivada pela minha experiência como executivo de grandes empresas, e não pelo valor investido. Como você vê a participação de Advisors e Mentores em startups?
Rigonatti: Uma startup não vive sem mentores e advisors e a indústria está construída para envolver indivíduos que, mais do que dinheiro, trazem conhecimento, trazem valor agregado, seja do setor ou de parte da engrenagem importante para aquela empresa funcionar. Os empreendedores estão acostumados e buscam isso e os fundos também. Equity é a moeda de troca para o envolvimento desses talentos.
Kadu: O nosso DNA passa por ter uma rede de Advisors, que cultivamos com muito zelo. Promovemos vários encontros (presenciais e virtuais) onde estes agregam valor às investidas. Alguns deles são convidados a assumir posições de conselho nas empresas, e outros acabam assumindo posições “full time”. Essa sinergia é fundamental, principalmente para nós que temos um foco em empresas B2B.
7) Qual a mensagem para os executivos (na ativa ou aposentados) que eventualmente estejam planejando sua próxima carreira? E o que dizer aos empreendedores?
Kadu: Não há melhor maneira de se reinventar do que se inserir nesse ecossistema. O aprendizado é diário e os executivos conseguem aportar bastante experiência. Mas é preciso ter a mente aberta para também aprender com os empreendedores.
Rigonatti: A mensagem que damos para quem pensa em empreender é: busque fazer alguma coisa que você ame, busque fazer alguma coisa que você conheça muito, busque fazer com pessoas com quem você já tem experiência de trabalho em conjunto. Se é pra fazer alguma coisa, faça algo onde você tem 10 mil horas de experiência do problema ou da solução. E suba a montanha com gente que você confia, com gente que já tem experiência de trabalho, porque, decidir quem é o chefe no meio da montanha, não dá.
8) Você já foi investidor anjo? Quais as dicas que você pode dar para quem se interessa em investir em VC? Vale a pena ir sozinho, como investidor anjo, ou através de um fundo? Quais são as principais diferenças?
Rigonatti: Comecei minha carreira de investidor como anjo e acho que todo mundo não só deve, mas terá que fazer isso, tanto do ponto de vista de conhecimento de mercado, quanto de retorno financeiro.A dica que a gente dá é fazer isso em ambientes em que você tem muito conhecimento, no setor que você conhece muito bem e, com pessoas que você conhece muito bem. Qual é a vantagem competitiva de um investidor? É conhecer muito de um mercado, é conhecer muito de uma dinâmica, seja de programação, de vendas, de talentos, etc., e fazer isso com gente que ele conhece muito bem. Venture Capital é uma classe de acesso, é um “access class” e não um “asset class”.
Kadu: Acho fundamental fazer um investimento anjo. É uma maneira de retribuir à sociedade. O Silicon Valley cresceu com essa mentalidade. A grande maioria dos founders investe em novas empresas após uma saída. O mesmo acontece na indústria de cinema de Hollywood. O feedback é enorme.
9) Está correto dizer que houve um aumento no interesse de fundos de investimento e Family offices em investir no segmento de Venture Capital? Se sim, como você vê esse movimento?
Kadu: A redução das taxas de juros fez explodir o interesse das famílias pelos ativos. É importante, porém, estudar bastante o fundo e a gestora antes de entrar. É um perfil de investimento mais sofisticado, e requer conhecimento maior para investir.
Rigonatti: Muito. As famílias perceberam que, com essa taxa de juros, terão que procurar investimentos ilíquidos. O mundo está caminhando para uma gestão mais ilíquida. As empresas têm demorado mais para fazer IPO, maior parte do valor que elas criam, estão criando ainda na fase antes de ir ao mercado. Além do que as pessoas estão procurando uma maneira de se aproximar dessa realidade, desenvolver novos relacionamentos, aprender e, replicar isso nos negócios da família. Dessa forma, Venture Capital não é só um investimento financeiro, mas é também um investimento intelectual e de relacionamento.
10) Se VC está se tornando cada vez mais atraente aos investidores, liquidez talvez não seja mais o principal problema. Quais são os gargalos atuais desse setor?
Rigonatti: O gargalo atual da indústria de VC é não ter completado o ciclo aqui dentro de casa. Temos muitos anjos, muitos fundos de “early stage”, mas não temos fundos atuando de maneira incisiva no “late stage” e pré-IPO. Muito desse dinheiro ainda vem de fora e ainda não ligamos a cadeia produtiva à bolsa de valores no Brasil. Esse deve ser o próximo passo dessa evolução.
Kadu: Mercados mais maduros têm apresentado mais soluções de liquidez para os investimentos de VC. Ainda assim, a liquidez dos investimentos de hoje é muito superior à de 10 anos atrás. Mercados de acesso a bolsa de valores, que permitem empresas menores serem listadas, devem surgir em breve por aqui.
11) Como uma pessoa comum, que não seja um investidor profissional, pode investir em Venture Capital?
Kadu: Para os que não são investidores profissionais, existe sempre a possibilidade de se aproximar do ecossistema, assistindo e participando de palestras e eventos do setor, e eventualmente se tornando anjo em alguma empresa.
Rigonatti: Hoje qualquer casa de multi family office tem um produto de VC. A Reliance tem um FIPE para os clientes só de VC, assim como o BTG, G5, Gera, JGP, por exemplo. Todas elas criaram estruturas para dar acesso aos seus clientes. Hoje a classe de ativos é acessível através dessas plataformas de gestão de patrimônio.
12) O que a indústria de Venture Capital pode fazer para ajudar a sociedade em uma situação que estamos vivendo hoje?
Kadu: Várias startups estão trabalhando em várias frentes para ajudar no controle da pandemia. Algumas estão conseguindo desenvolver kits para conectar vários pacientes a um mesmo ventilador de UTI. Outras estão ajudando no rastreamento de pessoas infectadas podendo gerar alarmes a pessoas que estiveram próximas a essas pessoas. Outras estão ampliando ofertas em telemedicina e ensino a distância. Enfim, esse período de crise fará evoluírem várias tecnologias e quebrará várias barreiras que hoje impedem a disseminação de tecnologias já existentes.
Rigonatti: Nosso esforço na Astella hoje é fazer um “mega hack”, para juntar todas as ideias, inspirar as pessoas, sair do isolacionismo e ir para o cooperativismo. Circular as ideias para quem tem que gerar renda, gerar renda; para quem tem que ficar em casa, ficar numa boa. Quem estiver interessado no desafio acesse o link MegaHack Covid-19 Economia.
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