Categoria: MasterCard

Quando pesquisava para escrever o livro “Do Escambo à Inclusão Financeira”, recebi um e-mail de um amigo narrando como o prazo de pagamento ao lojista, nas vendas realizadas com cartões de credito, foi alterado para 30 dias. Bem claro e elucidativo, Victor Esteves nos relata uma parte da história e nos faz entender como foi importante para a industria se defender da inflação crescente dos anos 1980.

Prezado Edson

A seu pedido, segue a história de como mudamos o mercado brasileiro no tocante aos prazos de pagamentos aos estabelecimentos.

Quando entrei nesse negócio, em 1978, a praxe era pagar aos estabelecimentos em ‘oito, seis e quatro’. Essa era a maneira pela qual nos referíamos aos prazos, porque significava que o lojista podia receber em 24 horas (com 8% de desconto), ou com 6% (pagamento em 30 dias), ou ainda com 4% (pagamento, pasmem, em 60 dias). Na prática, todo lojista fazia suas vendas através dos comprovantes de venda, que eram anexados a um Resumo de Venda, que totalizava o valor o total de vendas, o total de gorjetas (quando era o caso), aplicava a taxa escolhida de acordo com a opção de recebimento escolhida, e levava à sua agência domicílio.

Praticamente 95% das vendas, ou mais, eram depositadas para crédito em 24 horas, mediante o desconto de 8%, que só incidia sobre o valor de vendas e nunca sobre a gorjeta (quando havia), já que a Credicard não queria ‘se indispor’ com os garçons, e por isso não fazia o desconto sobre a parte da gorjeta. Nesta época, quando nem internet havia, o cliente ‘passava o cartão’ numa maquineta de plástico que gerava um comprovante de venda em três vias de papel: uma ficava com o cliente, e as outras duas, com o estabelecimento.  No final do dia, o dono do estabelecimento pegava uma dessas vias — a que seria enviada à Credicard — e as juntava num bolo:  em cima dele, colocava uma capa — o ‘resumo de venda’, no jargão da indústria — no qual constavam a razão social, o domicÍlio bancário e a expressão ‘8.6.4’. (O lojista então marcava qual desconto preferia.)

Curiosamente, existiam alguns clientes que optavam por prazos diferentes do ‘a vista’, como a Casa Sloper, que continuava usando o prazo de 60 dias para fazer jus ao desconto mínimo de 2%. Não é à toa que acabaram fechando suas portas, ficando imortalizados apenas na música que a novela ‘O Astro’ popularizou.

O crédito era feito pela própria agência bancária, e 24 horas depois estava na conta corrente do cliente. Os atendentes do banco faziam a conferência do depósito apenas somando os valores e aplicando o desconto, e não era raro que os totais, bruto ou líquido, estivessem errados, gerando as famosas (na época) Ordens de Débito. Muitas vezes os clientes sacavam o valor e as ordens de débito não conseguiam ser compensadas, gerando Ajustes a Débito que vinham para os assistentes comerciais (meu cargo na época) cobrarem em visitas pessoais. Era a pior parte do trabalho…

Com esse sistema, as fraudes eram constantes e existia uma máfia que buscava as cópias de carbono dos comprovantes de vendas, preparavam cartões usando uma fita em alto relevo que se comprava fácil na época (ROTEX, creio) e depois distribuíam isso em lojistas previamente selecionados, cúmplices da prática.

Mesmo assim o sistema como um todo funcionava bem, e em 1978 a Credicard obteve seu primeiro lucro, depois da fase terrível de 74 a 76, quando se dizia que ‘o avião Credicard’ havia perdido o rumo. Essa imagem do avião era sempre usada nos treinamentos, quando se contava a história da Credicard.

A economia, todavia, ia de mal a pior, e o Governo do General Figueiredo, mesmo com os césares da economia da época (Delfim Netto, Simonsen e Roberto Campos) não conseguia domar o ‘dragão’ da inflação. Como emissor e adquirente ao mesmo tempo, a equação de lucratividade da Credicard era relativamente simples. Havia as receitas de emissor (inscrição, anuidades e juros sobre o ‘revolving credit’), pagas pelo usuário do cartão. As receitas de adquirência, pagas pelos lojistas, vinham das taxas de desconto, unicamente.

Com o crescimento da inflação, os usuários de cartões passaram a usar ao máximo o ‘grace period’, de tal forma que a maioria dos atendimentos a portadores era para responder à pergunta de ‘qual o melhor dia para comprar’. Quanto mais perto da data de corte (fechamento da fatura) fosse a compra, maior o ‘float’ que o portador ganhava. Até que, em 1984, esse ‘float’ já se aproximava de 25 dias, e os 8% de receita do estabelecimento não cobriam mais o custo financeiro deste float, ou seja, a Credicard tinha que ir ao mercado buscar dinheiro para pagar aos estabelecimentos em 24 horas, e o custo dos 24 dias estava se aproximando ou superando a receita de 8%.

A previsão era que o negócio se inviabilizasse em pouco tempo. O chefe da operação de estabelecimentos convocou todos os gerentes e representantes comerciais ao Rio e mostrou o terrível panorama. Tratava-se de salvar o negócio, e para isso precisávamos eliminar completamente o pagamento à vista.

O objetivo era renegociar as taxas de desconto de 8% para 4% ou 2%, renegociando o prazo para 15 ou 30 dias. Fizemos um ensaio de um dia (fomos para a rua com clientes escolhidos para testar a receptividade) e lógico que os lojistas não gostaram nada da novidade. Mas o fato é que havia flexibilidade e, graças a uma campanha agressiva e a um excelente trabalho de campo, em poucos meses tínhamos mais de 80% dos estabelecimentos recebendo em 30 dias, cerca de 15% em 15 dias e apenas 5% resistiram e continuavam com pagamento à vista. Em menos de um ano esses 5% tinham cancelado ou migrado, e o negócio pôde continuar saudável — e o principal, adaptado para qualquer nível de inflação. Em alguns anos a reação tomou corpo, materializada na famosa ‘sobretaxa’, que diferenciava o pagamento em cartão do pagamento em dinheiro, em uma variação normalmente de 10% de desconto para quem pagasse em ‘cash’.

Essa é a história. Qualquer dia, se te interessar, te conto como é que as taxas cresceram de 2% para até 5% e porque os prazos subiram para 31 dias. Acredite se quiser, isso se deve à compra do Diners pela Credicard, em 1985. E em 1986, o plano Cruzado fez nova mexida nas taxas, mas a Credicard novamente conseguiu se dar bem, enquanto outros cartões, como o Nacional, quase quebraram e geraram a demissão do presidente da época.

abraços, Edson,

Victor Esteves

Assim, enquanto no mundo inteiro o banco emissor do cartão de crédito é quem faz o funding para todo o sistema de pagamentos, no Brazil, por conta de uma inflação crescente, a líder Credicard alterou o prazo de pagamento ao lojistas a ponto de transformar um float negativo de 24 dias, para um float positivo de 5 dias.

Como resultado, o varejo brasileiro passou a financiar o sistema de pagamentos com cartão de crédito. Uma clara transferência de renda do comercio para o setor bancário.

Vale lembrar que em 1984, pouco menos de 100 mil lojistas aceitavam cartões de crédito no Brasil e se localizavam somente nas grandes cidades. O volume de vendas com cartões era relativamente pequeno ou quase nada, quando comparando aos 32% de penetração no consumo privado das famílias brasileiras de hoje. Além disso, o lojista já financiava seus clientes através de cadernetas, carnês e cheques pre-datados. Não foi difícil aceitar as condições impostas na época.