Em 24 de maio de 2021, os acionistas controladores do Banco Inter e a Stone, firmaram acordos vinculantes delineando a transação, por meio dos quais a Stone investirá até R $ 2,5 bilhões (aproximadamente US $ 471 milhões) em novas ações emitidas pelo Banco Inter, tornando-se um investidor minoritário ( limitada a 4,99% de participação) do Banco Inter após a transação.
Como parte do Investimento, a Stone e os acionistas controladores do Banco Inter celebrarão um Acordo de Acionistas pelo qual a Stone terá o direito de preferência em caso de mudança de controle do Banco Inter, por um período de 6 (seis) anos e de acordo com certos limites de preço.
Além disso, Stone terá o direito de fazer parte do Conselho de Administração do Banco Inter com um assento em 9 (nove).
As equipes do Banco Inter e da Stone estão trabalhando juntas para explorar e se envolver em oportunidades de parceria destinadas a trazer os consumidores do Banco Inter para os comerciantes da Stone, bem como maximizar a proposta de valor para os ecossistemas de consumidor do Banco Inter e de varejistas da Stone. Exemplos de caminhos de criação de valor que estão sendo explorados são:
Conectar os varejistas da Stone à InterShop, conduzindo a digitalização da base comercial da Stone e fornecendo uma jornada omnichannel para os consumidores da Intershop.
Habilitar uma experiência de pagamento móvel perfeita entre consumidores do Banco Inter e varejistas da Stone, online e offline.
Aumentar a proposta de valor para a base de clientes da Stone e Inter, aproveitando os recursos de produtos e tecnologia de pagamento de ambas as empresas.
Alavancar os recursos de financiamento do Banco Inter para aumentar a eficiência nas ofertas de capital de giro da Stone, bem como dar aos clientes do Banco Inter acesso a novas oportunidades de investimento em renda fixa, por meio da oferta de FIDCs.
O Banco Central publicou a Resolução BCB nº 96 que aprimora as regras referentes a contratação de cartões de crédito (contas de pagamento pós-pagas) e de contas de pagamento pré-pagas, alinhando às regras que tratam da abertura de conta de depósitos (conta corrente). Adicionalmente, consolida as regras em um único normativo.
Entre outras medidas, a Resolução elimina a lista taxativa de informações cadastrais mínimas dos clientes para a abertura de contas de pagamento pré e pós-pagas (a definição das informações que serão pedidas fica a critério de cada instituição, a depender do perfil do cliente), bem como inclui novos procedimentos com vista a facilitar pedidos de encerramento dessas contas.
Também revisa os itens que devem compor a fatura das contas de pagamento pós-pagas, como a inclusão da necessidade de constar saldo total consolidado das obrigações futuras contratadas, como parcelamentos de compras, de operações de crédito e de tarifas; define disposições mínimas que devem constar do contrato; e torna obrigatório o encaminhamento ou disponibilização ao titular, por meio físico ou eletrônico, do cartão de crédito e dos respectivos demonstrativos e faturas, de acordo com a forma e o canal escolhidos pelo titular entre as opções disponibilizadas pela instituição.
A Resolução BCB nº 96 leva em conta a digitalização dos meios de pagamento, incentivada pelo Banco Central por meio da Agenda BC#, de modo que a regulamentação não se torne um obstáculo para o surgimento de serviços financeiros inovadores que possam ser benéficos à população brasileira.
Texto de Leandro Vilain, Diretor de Inovação, Produtos e Serviços da Febraban.
Como foram os primeiros seis meses do Pix e o que vem por aí.
O Pix completou seis meses de vida, com volumes significativos de transações e adesões, o que demonstram o sucesso e aceitação de nossos clientes ao sistema de pagamento instantâneo, que permitiu transferências 24 horas por dia, nos 365 dias do ano.
Dados do Banco Central mostram que entre novembro de 2020 e abril de 2021 foram feitas mais de 1 bilhão e 500 milhões de transações, realizadas através de 230 milhões de chaves criadas por quase 65 milhões de usuários (60,2 milhões de pessoas físicas e 4,5 milhões de pessoas jurídicas), resultando em inovação, conveniência e facilidade para milhões de brasileiros em suas operações financeiras e compras do dia a dia.
O Pix também apresenta importante oportunidade para o Brasil reduzir a necessidade do uso de dinheiro em espécie em transações comerciais, que somente de custo de logística totaliza cerca de R$ 10 bilhões ao ano ao setor bancário. E os resultados destes primeiros 6 meses apontam para uma possível tendência de redução: em 16 de novembro de 2020, o Brasil tinha R$ 358,04 bilhões em dinheiro circulando, montante que passou para R$ 341,11 bilhões no último dia 10 de maio, uma queda de 4,7%.
As expectativas para os próximos meses para o Pix são de forte crescimento, com o lançamento de novas funcionalidades. A agenda de novidades é extensa. Na última sexta-feira começou a funcionar o Pix Cobrança, que permite a empresas emitir um QR Code para receber um pagamento. A partir de 1º de julho, será possível agendar pagamentos nesse serviço, definindo valor, vencimento, juros, multa e descontos, como é possível atualmente no boleto bancário.
O Pix Agendado, que permite programar a transferência para uma data futura, será um recurso obrigatório a partir de 1º de setembro. Outro recurso esperado é o QR Code do Pagador, que permitirá aos consumidores pagar com o Pix mesmo que seu celular esteja sem acesso à internet.
Adicionalmente, o BC lançou consulta pública sobre o Pix Saque e o Pix Troco, para permitir aos consumidores sacarem dinheiro em espécie num estabelecimento comercial. E até o final do ano acredito que já tenhamos as definições técnicas necessárias para pagamento com PIX por aproximação.
Mais uma vez o sistema bancário brasileiro se coloca à frente da inovação financeira mundial, como resultado de investimentos consistentes em tecnologia e prestação de serviços. Por ano os bancos investem R$ 24,6 bilhões por ano em tecnologia, e esses investimentos se refletem em novos serviços que facilitam a vida dos clientes.
Ao lado de outras novidades regulatórias como o Open Banking, o Pix traz mais comodidade, segurança e inclusão ao sistema bancário.
O Luis Filipe Cavalcanti e eu, Edson Santos, trabalhamos nesse livro com muita dedicação e amor. Foram horas de pesquisa, entrevistas, estudos e discussões. Nossa meta sempre foi dividir conhecimento e experiência que tentamos repassar nessa livro. Espero que vocês possam tirar proveito, com insights e ideias que venham a auxiliar na sua jornada, mas também contribuir com seus comentários e críticas. Por favor, fiquem a vontade!
A palavra que entrou na boca de muitos CEOs e que deve movimentar as estratégias digitais de diversas indústrias.
Nos últimos tempos vimos a proliferação de plataformas digitais nas mais variadas indústrias. Praticamente todas as ações do dia-a-dia de uma pessoa, que antes precisavam ser feitas offline, hoje podem ser feitas digitalmente. O brasileiro, que figura no topo da lista de indivíduos que mais passam tempo no celular (a média em 2020 chegou em 9h18minutos por dia, segundo a agência We are social), aderiu largamente ao uso digital e deu força ao surgimento de aplicativos multi-serviços e produtos; os chamados ecossistemas. Um fenômeno que começou na China e está tomando os primeiros passos no Brasil.
Inevitavelmente muitos executivos tem se preocupado em não perder esta onda, se perguntando em como se conectar a estas plataformas, ou como se tornar uma.
Ecossistemas são plataformas digitais integradas, nas quais usuários conseguem consumir serviços e produtos variados condensados em um mesmo lugar. Neste contexto, o ecossistema age como um orquestrador: conectando provedores terceiros a consumidores. A vantagem para o usuário é poder fazer tudo com um mesmo login e forma de pagamento, passando com facilidade de uma oferta a outra, e alavancando rewards e programas de fidelidade. Quantas vezes você deixou de comprar alguma coisa por preguiça de baixar novos aplicativos, criar novos logins, incluir todos os seus dados cadastrais e de pagamento? Em um ecossistema, essa experiência é facilitada: um único login, uma única forma de pagamento, um universo de produtos e serviços para explorar.
A vantagem para o ecossistema orquestrador é ser o detentor dos dados e do relacionamento do cliente e ter acesso à múltiplas partes da jornada desse consumidor, ampliando as possibilidade de engajar os clientes e desenvolver modelos de rentabilização. Os provedores de serviços e produtos, por sua vez, se beneficiam do volume e escala, já que ecossistemas geralmente têm fluxos de pessoas bem maiores – Rappi, Mercado Livre e MagaLu, por exemplo, possuem mais consumidores passando por suas plataformas diariamente do que todos os shopping centers do Brasil juntos, segundo dados da FX Retail.
Os ecossistemas tem escopos e objetivos bem variados. Existe um grupo de ecossistemas que busca fazer tudo, embarcando a maior variedade possível de ofertas, os chamados “SuperApps”. Um bom exemplo disso é o Wechat, na China. O Wechat é um grande canivete suíço: consegue-se pedir um taxi, pagar conta, investir dinheiro, conversar com amigos, jogar games ou até entrar com processo de divórcio e casamento. Tudo em um aplicativo só. Existem restaurantes na China, em que você faz a reserva, escolhe o que comer, envia o pedido para a cozinha e paga a conta tudo no Wechat. Com toda essa gama de ofertas, a plataforma recolhe uma quantidade massiva de dados contextuais, que servem como alimento para modelos de análise avançada e inteligência artificial trabalharem cada vez melhor conversão de ofertas, engajamento e modelos de crédito, por exemplo.
O que aprendemos observando mercados maduros é que dificilmente existirão mais de três ou quatro SuperApps em um mesmo mercado. É um jogo de “winner takes all (or takes most)”, salvo alguma intervenção de órgãos reguladores. Para estar entre os poucos ganhadores dessa corrida, é preciso ganhar escala e engajamento muito rápido, mesmo que abrindo mão de monetização em um primeiro momento. Um segundo aprendizado é que pagamentos, dados, personalização e experiência do cliente são parte fundamental.
Também vemos o surgimento de ecossistemas focados em segmentos específicos. Neste caso, incumbentes que querem ampliar sua gama de ofertas, sem fugir do coração da proposta de valor da companhia, tentam oferecer uma maior variedade de produtos e serviços em verticais próximas ao seu negócio tradicional. Seguradoras, por exemplo, podem investir em ofertas de telemedicina e medicina digital, farmácia virtual, e muitas outras funcionalidades relacionadas a saúde e bem estar. Para aprofundar o relacionamento com seu cliente tomador de crédito imobiliário, bancos podem ampliar sua atuação para corretora de imóveis online, além de oferecerem serviços de manutenção de casas, etc. Foi o que fez a gigante PingAn, que virou um dos maiores ecossistemas de nicho da China.
O grande aprendizado de ecossistemas focados em segmentos e momentos de vida está na escolha das verticais a serem exploradas. Plataformas de sucesso tendem a fazer essa ampliação gradual, começando por verticais mais próximas ao coração da companhia. Nestas verticais, o ecossistema consegue utilizar ativos já existentes a seu favor, como conhecimento, base de clientes e sistemas tecnológicos; ganhando vantagem competitiva versos novos entrantes do mercado.
Outra fonte de sucesso é ter uma governança clara entre o ecossistema e a empresa mãe, encontrando um equilíbrio ideal entre proximidade e independência. O ecossistema precisa estar próximo o suficiente para conseguir utilizar a estrutura existente como propulsora, aproveitando todos os ativos e processos que o incumbente tem; mas não pode estar perto o demais para que as estruturas legadas e a burocracia da empresa tradicional não se tornem um peso para a decolagem e velocidade da plataforma. Para isso, definir a estrutura organizacional, linhas de reporte, graus de liberdade e processos de decisão são parte fundamental.
SuperApps e ecossistemas de nicho têm o mesmo objetivo: ancorar o relacionamento com o cliente e participar na maior parcela possível dos momentos e jornadas chave da vida do cliente. A diferença entre os dois casos está na competição e na amplitude de oferta.
De um jeito ou de outro, empresas vão precisar entender como se posicionar no jogo de ecossistemas. Ganha quem achar a melhor resposta para três perguntas estratégicas: Como jogar – participar ou orquestrar? Onde jogar – em que verticais? E com quem jogar – quais parceiros e quais tipos de parcerias?
Heitor Martins é sócio sênior da McKinsey no Brasil.
Marina Mansur é sócia associada da McKinsey no Brasil.
As forças que estão transformando o mercado brasileiro
Autores: Edson Luiz dos Santos e Luis Filipe Cavalcanti.
No decorrer da nossa jornada profissional, o Luis Filipe e eu, reunimos informações, conhecimento, dados e pesquisas. No início de 2020, chegamos à conclusão de que tínhamos em mãos um material precioso que deveria ser revelado ao público em geral, de forma organizada, com uma linha clara de raciocínio. Dessa aposta, surgiu a ideia de escrever um livro sobre um tema central: como deve evoluir o mercado de pagamentos brasileiro nos próximos anos? Quais são os fatores que estão influenciando a mudança no setor? Como podemos nos preparar e nos antecipar aos movimentos de mercado?
Entendemos que uma das formas chegar a conclusões sobre o futuro é olhar o passado – isto é, analisar a forma como a evolução de uma indústria ocorreu e, a partir daí, traçar cenários e realizar previsões. Entretanto, nesse momento, temos fortes indícios de que está ocorrendo algo único na indústria de pagamentos. Olhar o passado e fazer previsões sobre o futuro não será suficiente para colocar a sua empresa entre os vencedores no mercado de pagamentos.
O motivo é que muitos dos aspectos que estão moldando o futuro dos pagamentos são novos: a desmaterialização do plástico, os pagamentos invisíveis, o crescimento das plataformas e ecossistemas, o pagamento instantâneo e o crescimento exponencial, para citar alguns dos assuntos tratados ao longo do livro. Dessa forma, decidimos elencar e analisar profundamente o conjunto de forças que estão transformando o cenário de pagamentos no Brasil e como a combinação dessas forças tem resultado em um mercado inovador e vibrante, com uma velocidade de transformação jamais presenciada.
Para atingir esse objetivo e apoiar o leitor nessa jornada, organizamos esse livro em onze capítulos. Dedicamos o primeiro deles a colocar todos os leitores no mesmo nível de conhecimento sobre o mercado de meios eletrônicos de pagamento. A complexidade da indústria e os diversos tipos de empresas que oferecem produtos e serviços na cadeia de pagamentos é descrita no segundo capítulo. No terceiro capítulo, introduzimos quais são as seis forças que estão transformando completamente o mercado de pagamentos, em um modelo elaborado por nós a partir de anos de análise.
Nos capítulos quatro até oito descrevemos as forças que estão transformando o mercado atualmente e que influenciarão as empresas do setor em um horizonte de tempo de 3 a 5 anos. Essas forças são a concorrência atual, os novos entrantes, a evolução do varejo, os reguladores do mercado e o avanço das novas tecnologias. No capítulo nove demonstramos que essas forças, embora sejam independentes, têm o potencial de juntas trazer uma disrupção para o mercado de pagamentos, um processo que foi acelerado pela crise causada pela pandemia de COVID-19.
Reservamos o capítulo dez para tratar de uma força em particular, o poder do consumidor, que ganha especial relevância ao analisarmos as gerações que predominarão nas próximas décadas: a geração Y, também chamada de “millennials”, e a geração Z. Elas já são mais da metade da população mundial e, em dez anos, serão 70% do mercado consumidor. Como elas foram influenciadas pelo contexto histórico? Como agem em relação ao trabalho e à vida? Qual a sua relação com as marcas?
É comum que as empresas do mercado de pagamentos foquem seus estudos no lojista, mas é preciso destacar que a influência das forças descritas neste livro tem levado à criação de novas soluções B2B2C e B2C, principalmente pela ascensão do telefone móvel como uma ferramenta única de interação com os consumidores. Além disso, o ritmo das transformações do varejo se dá, principalmente, pela influência de um consumidor soberano e cada vez mais exigente.
Por fim, trazemos no capítulo onze uma visão sobre como o comércio e os meios de pagamento devem se apresentar em dez anos. Discutimos como a transformação digital e a disseminação dos smartphones têm potencializado o desenvolvimento de plataformas e a criação de ecossistemas. Descrevemos a convergência de bancos, varejo, pagamentos e tecnologia na busca de novas fontes de receita. Falamos da desconstrução do plástico, de experiências de pagamento mais fluídas e dos pagamentos invisíveis. Abordamos como os serviços de assinatura e pagamentos recorrentes estão ampliando a participação no mercado, trazendo conveniência e previsibilidade. Por fim, discutimos a dinâmica dos pagamentos instantâneos, as oportunidades e os impactos para a indústria de pagamentos.
Esperamos que este livro seja uma pequena contribuição para a indústria de pagamentos. Desejamos que o leitor se divirta na jornada de leitura, tanto quanto nós no divertimos com os inúmeros debates que surgiram nas pesquisas e na elaboração dos textos. Não é simples escrever sobre um tema tão atual, ainda mais sob a influência da pandemia de COVID-19, que acelerou alguns dos movimentos já em curso na indústria. Finalmente, esperamos que a análise das seis forças descritas no livro contribua e passe a fazer parte da dinâmica de novos negócios e soluções que vivenciaremos na indústria de pagamentos daqui em diante.
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